¿De dónde sale un buen jefe de equipo?

Posiblemente Flavio Briatore –que pasa unos días complicados– esté de acuerdo. Él me dijo una vez que "un ingeniero te pide diez millones de euros para una solución mágica y cuando la tiene, te pide otros diez para ponerla a punto".

Tanto Kolles como Briatore tienen razones para pensar así, pero seguro que no tienen la razón absoluta. Ahí está Ross Brawn para desmentirlo. Ingeniero, autor del Jaguar ganador de Le Mans y uno de los mejores jefes que ha habido en la historia de la F1, tanto en Ferrari como cuando formó equipo propio con los restos de Honda.

Briatore y Brawn. Dos perfiles antagónicos, pero ambos con éxito al frente de equipos. Uno llegó al paddock sin saber nada de Fórmula 1 ni de automovilsimo, avalado sólo por el éxito comercial que tuvo al crear y expandir la red Benetton en Estados Unidos, lo que hizo que Luciano Benetton le confiara las riendas del equipo. El otro, ingeniero, buen técnico, pero sobre todo alguien que, quizás por su experiencia de Le Mans, supiera que las carreras son trabajo de equipo y que éste requiere una organización.

Quizás ahora entiendan un comentario que me hizo en su día Flavio Briatore: "Entré en el paddock temiendo que me comerían vivo. En el segundo Gran Premio me di cuenta de que a estos tipos me los meriendo yo".

La endogamia de la F1, el creerse por encima de todo o el apelar al ADN como algo inmutable…en la actividad deportiva que muta más rápidamente –aunque no siempre ello se vea en las pistas– requiere que al frente del equipo exista agilidad, audacia, prudencia, capacidad de reacción, gestión técnica… pero también gestión humana, psicólogos; mano de hierro y guante de terciopelo. Enzo Ferrari decía que se sentía un motivador de hombres, capaz de sacar lo mejor de ellos.

Ferrari ha probado en los últimos tiempos ambas vías. La de hombres de fuera de las carreras, como Marco Mattiacci –que veía de tener éxitos comerciales en Canadá y Estados Unidos– a hombres de las carreras, como es el caso de Mattia Binotto, pasando por un híbrido, otro hombre de marketing pero conocedor de las carreras, Maurizio Arrivabene. Cada uno de ellos tuvo éxitos en sus ocupaciones anteriores, pero muchas dificultades, por no decir fracasos, cuando estuvieron al frente de la Scuderia.

Esto no es sólo válido para los jefes de equipo. Sirve incluso –con las convenientes adaptaciones– para todos los cargos. No siempre los que más saben son los mejores jefes. Red Bull llamó en su momento a Geoff Willis, un ingeniero eficaz y pragmático, para que frenara la imaginación de Adrian Newey: que llevara a la práctica las buenas ideas y desechara aquellas que era muy difícil o antieconómico llevar a cabo.

¿Dónde se forjan los jefes de equipo de éxito? Es muy difícil decirlo. Ron Dennis, por ejemplo, comenzó como simple mecánico de carreras. Bernie Ecclestone se dedicaba a la compraventa de automóviles. Christian Horner o Frank Williams aspiraban a correr, pero descubrieron que su talento como pilotos tenía sus limites. En el mundo de los rallies son muchos los expilotos y copilotos que han triunfado como jefes de equipo, pero también en la F1; Jean Todt es el caso más claro. También lo han hecho en la F1. Toto Wolff fue piloto amateur. Niki Lauda no triunfó en Jaguar, pero con Mercedes hizo un gran tándem. Gerhard Berger, por el contrario, ha tenido problemas tanto cuando fue socio de Toro Rosso como al frente del DTM. Incluso ha habido muchos periodistas que han hecho de buenos jefes de equipo: Norbert Haug era redactor jefe de Auto Motor Und Sport; a Massimo Rivola, hoy director deportivo de Ducati pero que lo fue de Ferrari, le conocí como ayudante de Silvia Hoffer Frangipane en el departamento de prensa de Minardi en la época de Marc Gené y Fernando Alonso –hoy Silvia es la actual jefa de prensa de Ferrari, tras pasar por McLaren– y llegó a director deportivo de Ferrari.

No es tan importante saber mucho como saber lo suficiente, saber elegir las mejores soluciones no en cada área, sino en el conjunto de todas ellas., ser flexible a la hora de decidir un cambio, pero sin dejarse superar por las urgencias. Dar órdenes claras y, sobre todo, mantener alta la moral y la conexión de la tropa. Capacidad de negociación. Por eso no siempre el mejor vendedor es el mejor director de ventas, ni el mejor técnico el mejor director técnico y mucho menos, jefe de equipo.

Y eso no vale sólo para la F1, sino para casi todos los sectores empresariales. En más de una ocasión, mientras discutía con los amigos, he expuesto la opinión de que sobran especialistas y faltan sabios, es decir, que la mejor gente en su área puede ser un fracaso en otras y que para controlar el conjunto, es mejor saber lo suficiente de todas las áreas para que una buena elección en una de ellas no sea catastrófica para otras.

Si lo trasladamos a los pilotos, lo vamos a ver de forma muy fácil. El más rápido puede leer mal las carreras. El que mejor pone el coche a punto no siempre es el más veloz. En ocasiones el carácter hace que los mecánicos no trabajen a gusto contigo y ello se refleja en la puesta a punto del coche. O en otras, grandes talentos han fenecido por creerse lo que cantan los aduladores o por no trabajar suficientemente en otras áreas. Todos estas cualidades no se suman,sino que se multiplican y una mala nota en una o dos áreas acaban por producir un suspenso. Pero un notable en cada una de ellas marca la excelencia. Me explicaré: 10 x 10 x 5 son sólo 500. 8 x 8 x 8 son 512.